““国有体制 民营机制”联合激活“僵尸公司” 什么是“僵尸公司”？”

通过混合所有制改革，激发了国有企业整合资源的能力和民营企业市场机制的活力，实现了1+1 2的效果

“国有体制、民营机构”共同激活“僵尸公司”

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在人员、设备基本不变的情况下，曾经的“僵尸公司”山东兖矿国际焦化有限企业通过精益化运营、人力资源改革，实施混合改年，利润总额5.02亿元，同比增长1204%，集中体现出改革特点。

山东能源国际焦化企业，刚担任管理职务一年以上的徐洋洋因业绩突出，不仅享受中层副职待遇，工资也提高了以前的两倍多。 她说:“以前一个员工从普通管理者进入中层，有非常多的条条框框，现在企业很重视员工的潜力、意志和员工的能力。” 之所以有这样灵活的机制，是因为徐洋洋所在的山东能源国际焦化企业华丽地从原来的“僵尸公司”向开放高效的现代化公司转变。

年6月，在十几年的亏损中，资产负债率一度达到150%，抓住混改机遇，通过股权重组向山东省首家被称为“僵尸公司”的山东兖矿国际焦炭有限企业(原兖矿集团下属的子公司)引入非公有资本，激活管理机制。 截至今年9月底，在受疫情影响，整个化工产品市场下行的情况下，公司实现了逆势增长，仍保持月度盈利势头，销售收入96.24亿元，同比增长53.70%，超额完成了双方股东制定的经营目标。

在逆境中寻求生存之道

山东兖矿国际焦化企业成立于2004年，从德国鲁尔矿区几乎没有搬迁的焦化厂，在技术、原料、管理等方面一直无法生产。 年，国际焦炭被列入山东省14家要点亏损管理公司和“僵尸公司”名单，达到暂时关闭的境地。

被问到公司当时的运营情况时，山东能源国际焦化企业党委书记、副董事长王天峰多次窒息。 “‘僵尸公司’一词，对国际焦炭高管员工刺激太大，一家公司从每个员工手里，一步一砖一瓦迅速发展，当时员工大概1200人左右，100多名员工的工资达不到当地最低生活标准？ 没有这家公司，员工就没有出路。 ”。

事实上，从2004年建厂到2004年被列入“僵尸公司”名单，国际焦炭在逆境中寻求各种生存之道，他们纷纷竞争经营、授权经营，但效果不明显。

作为国资大省，近年来山东省推进了省属公司混合全制改革的实施，鼓励民间资本参与国企改革的快速发展，提高国有公司的快速发展质量和水平。

要破局，需要春风，这成了当时公司上下的共识。 年12月，山东省开始58家混合改制试点，原兖矿集团经过仔细考虑，多次谈判，于年6月与德克萨斯民营公司永锋集团达成协议，对国际焦炭实施混合改制。

国际焦炭现任理事长庞勇认为，永锋集团选择与国际焦炭合作，是因为永锋的公司愿景是“依靠钢铁主业，审慎产业不断增长”。 “首先是补充我们自己的产业链，其次是我们有与国有企业合作的基础，也有混改的经验。 ”。

地位可以上下，但报酬高能低

根据协议，在永锋集团出资3亿元，与原兖矿集团形成50比50股权结构的情况下，混改后的公司到底由谁计算？

王峰表示，“原兖矿集团与永锋集团签署了授权经营和业绩承诺协议。 元兖矿集团在永锋集团组建队伍，经营国际焦炭。 永锋集团接到经营管理权后，得到原兖矿集团在业绩方面的承诺，在生产经营前三年，一定要实现利润，同时每年利润都由合同决定。”

霍勇则先生说明了授权经营的具体细节。 “我们根据与原兖矿集团的合作协议和企业章程，以及我们的授权经营协议，由5000万元以下的投资、授权董事会或总经理做出决定，原兖矿集团也向我们提交了权利清单，近95%的事业原兖矿不介入。 ”。

有了完善的机制，永锋集团开始放手组建管理团队:董事长、总经理都是自主任命的，组织结构和人员岗位也进行了大刀阔斧的改革，地位上下，薪酬高能，民间机制的特点逐渐显现。

“咨询企业第一次来现场诊断，诊断结束后，向大家通报诊断结果的时候，我们的工作人员还不相信有这么多问题。 一一整理，用事实说话，大家认可，慢慢变化，见效了。 ”王天峰回忆起当时的情况，感慨万千。

在咨询企业的指导下，国际焦炭重新组织结构，简化了业务流程，短短两个月，实现了本挖掘利润4338万元。 管理模式得到改善，国际焦化着眼于如何激发员工活力。

王峰说:“我们的政策是大家的工作量可以更快地评价。 我们当天实现了白天的价格计算。 今天赚了多少，赔了多少，每个员工做了多少工作，能赚多少钱，这些都很清楚。 大家原有的惰性潜移默化都被处理了。 ”。

从“混合”赢到“混合”

“国有体制、民营机构”的强大联合最终爆发了巨大的活力。 在人员、设备基本不变的情况下，通过精益化运营、人力资源改革，混合当年，国际焦炭实现利润总额5.02亿元，比上年增长1204%，资产负债率从年的104%下降到61.54%，改革特征集中显现。

“民营机构进入后，它比较灵活，接近市场，反应比较快，预期效果比以前好得多。”庞勇说，公司采购本来在公司内部是个比较敏感的问题，但实施混改后，公司的采购、销售是永锋集团的EC

对国有企业来说，混改是深化改革的重要突破口，参与改革的民营企业能从中得到什么？

霍勇表示，双方合作后，国际焦炭成为永锋集团钢铁冶炼燃料供应的主渠道，永锋在焦炭质量整体控制、生产工序上有了很大提高，同时实现了自身产业链的较为有效的扩张。

值得一提的是，今年7月13日，山东省政府召开省属公司改革推进暨干部大会，宣布山东能源集团与兖矿集团联合重组。 两者合并继承山东能源集团名称后，兖矿集团名称将被注销。 山东能源国际焦炭也迎来了更广阔的快速发展空之间。

山东能源集团党委书记、董事长李希勇表示，“混合所有制改革，激发国有企业整合资源的能力和民营企业市场机制的活力，实现1+1 2的成效，实现国家、公司、员工三者利益的有机统一。”

从“混合”赢到“混合”。 国际焦炭在“取长补短”的过程中，最终实现了生产效率的巨大提高和资源效益的最大化，迎来了“脱胎换骨”的新变革。 (记者丛民 本报通讯员魏志尚吕德明)